Visões do topo: A nova geração de CEOs conta suas histórias

Exame 13/09/2018

Visões do topo: A nova geração de CEOs conta suas histórias

Como lidar com sócios que trabalham de forma diferente da sua? Como pleitear um novo cargo? O que fazer quando mudam as regras do setor em que sua empresa atua? Dá para saber qual é o melhor momento para inovar? Como errar e seguir em frente? Essas e outras questões são abordadas no livro A Nova Geração de CEOs (Portfolio-Penguin), que chegará às livrarias neste mês. Os autores — o banqueiro Jair Ribeiro, o publicitário Celso Loducca, o advogado Pierre Moreau e a jornalista Giuliana Napolitano, editora executiva de EXAME — selecionaram 12 dos mais bem-sucedidos executivos na faixa dos 40 anos para responder às perguntas. Em depoimentos em primeira pessoa, eles contam como começaram a carreira e os desafios que enfrentaram no comando de grandes empresas no Brasil. Leia trechos exclusivos de três desses executivos. E veja o que é possível aprender com suas experiências.

LIÇÃO: Ter ambição faz diferença

Ana Theresa Borsari, presidente das marcas de automóveis Peugeot, Citroën e DS no Brasil

“Trabalhei na Peugeot do Brasil por 15 anos. Cresci junto com a empresa, aprendi os processos e ocupei praticamente todas as diretorias. Assim, julgava que  estava pronta para comandar a Peugeot em algum país. Achava que, se fizesse meu trabalho direito, teria o reconhecimento dos meus chefes, que me dariam o cargo de direção em algum país. Até que a diretora de RH da empresa me disse que não era assim que funcionava. Ela falou: ‘Se você não falar que quer comandar um país, não vai acontecer’. Essa é uma característica que vejo em muitas mulheres: por mais preparadas que estejam, têm certo pudor em mostrar ambição e dizer ‘eu quero esse cargo’. Acham que a promoção vai chegar por meio da performance, mas nem sempre é assim. Não quero fazer caricaturas, mas é mais frequente ver nos homens uma autoestima elevada. Nas mulheres, parece estranho. Costumo encorajar as mulheres a mudar de postura, digo que não é preciso ter vergonha de almejar o cargo que está acima do seu.

O que tornou o processo mais complicado no meu caso foi o fato de a Peugeot ser uma empresa tradicional e conservadora — isso está mudando, mas era uma característica marcante. Até aquela época, nunca haviam nomeado uma mulher para ser diretora da operação de um país. Quando resolvi seguir o conselho da diretora de RH e dizer que era isso que eu queria, o diretor mundial da empresa quase caiu da cadeira. Era uma mulher, não francesa e não engenheira, querendo comandar uma subsidiária. Mas ele me ouviu e disse que, antes disso, eu teria de passar um tempo na matriz e fazer um percurso internacional. Eu já tinha dois filhos, o pequeno estava com 1 ano e meio, então tivemos de tomar uma decisão familiar. Meu marido resolveu pedir demissão e me acompanhar. Essa foi a decisão mais difícil em termos familiares, especialmente para meu marido. Não somos educados para ver um homem abandonar tudo e seguir a mulher. Hoje, vemos de outra forma, porque teve um final feliz, e foi uma experiência ótima para a família, mas na hora foi duro. Em termos profissionais, acreditava estar preparada, porque dominava a parte técnica e havia ocupado diferentes funções. Mas, hoje, com certo recuo, vejo que faltava maturidade, e adquiri essa maturidade na matriz.”

LIÇÃO: Esteja aberto para aprender

Paulo Veras, fundador do aplicativo de transportes 99

“Em janeiro de 2018, a DiDi, empresa chinesa de aplicativos de transporte,comprou o controle da 99. Trabalhar com essa empresa é, ao mesmo tempo, muito empolgante e assustador. O porte da DiDi impressiona. Em 2017, eles faziam mais ou menos 20 milhões de corridas de carro por dia, enquanto o Uber fazia 7 milhões no mundo. Como a DiDi ganhou do Uber na China, buscamos a ajuda deles para vencer o Uber no Brasil. Passamos a ter intercâmbio em todas as áreas. Ao ter um contato mais frequente com os chineses, vi que a relação deles com o trabalho é bem diferente da nossa. A maioria vive para trabalhar. No escritório da DiDi, às 19 horas chegava um caminhão para entregar umas 5.000 marmitex. Os funcionários jantavam e voltavam para o terceiro turno. É algo normal. Por outro lado, há traços na cultura deles que são ótimos para o negócio. Eles olham para a frente e tiram tudo que é barreira. Não existe ‘eu vou te explicar porque não dá’. Tem de fazer dar.

Até 2017, para fazer o planejamento estratégico, usávamos um modelo chamado OKR, sigla de Objectives and Key Results. É o mesmo utilizado por Google, LinkedIn e diversas empresas de alto crescimento. O nome é pomposo, mas o sistema é simples. Ele define grandes metas para a empresa a cada trimestre e, depois, desdobra essas metas por área. O início do trabalho é definido pela cúpula. Mas, nas áreas, o processo é bastante participativo, porque incorpora as sugestões das equipes. Depois disso, vêm a execução e o acompanhamento, que é semanal. Em geral, as grandes companhias, de setores mais tradicionais, fazem esse planejamento anualmente, com acompanhamento mensal. Fazía-mos o planejamento a cada trimestre, com o acompanhamento semanal.

Numa empresa que se quer inovadora, os check points devem ser mais curtos. O longo prazo é sempre imprevisível e o grau de incerteza varia de acordo com o negócio. É pouco provável que o mercado de biscoitos se transforme por completo em dez anos. Os aplicativos de transporte não existiam em nenhum lugar há dez anos, e os líderes desse segmento estão sempre mudando. Para permanecer no mercado, temos de compreender as novidades rapidamente e agir. Usando esse modelo OKR, nos considerávamos superágeis. Até que os chineses chegaram e introduziram um novo padrão de velocidade. Eles fazem planejamento semanal e acompanhamentos diários. Se, de manhã, ficam abaixo do alvo, eles fazem uma reunião na hora do almoço para tentar algo diferente à tarde.”

LIÇÃO: Vale a pena ser flexível

Alex Szapiro, presidente da Amazon no Brasil

“Resolvi estudar marketing, na Faap, em São Paulo, porque não sabia direito o que queria fazer e achava que tinha um lado criativo. Consegui meu primeiro estágio, ainda no primeiro ano de faculdade, em 1989, por causa de um programa de entrevistas que o Jô Soares fazia no SBT, o Jô Soares Onze e Meia. Fui a uma das gravações, e a entrevistada era a Christina Carvalho Pinto, que na época presidia no Brasil a americana Young & Rubicam, uma das maiores agências de publicidade do mundo. Quando acabou a entrevista, com a maior cara de pau, fui falar com ela e pedi um emprego. Ela me deu um contato na agência e disse para eu ligar e falar que queria um estágio. Passei um mês ligando, insistindo, até que me deixaram trabalhar — de graça. Só ganhava o vale-refeição. Pagava para trabalhar, porque ainda tinha o custo do transporte. Mas foi uma experiência fantástica, especialmente porque me mostrou que eu não queria trabalhar com aquilo.

Acho que, no Brasil, as pessoas entram cedo demais na faculdade. É precipitado decidir o que fazer aos 17 anos. Em Israel, por exemplo, os jovens escolhem o que vão estudar perto dos 25 anos. É claro que a realidade é diferente: lá existe o serviço militar obrigatório, de três anos. Mas muitos acabam saindo do Exército para viajar pelo mundo, e só então vão para a faculdade. Como nosso sistema é diferente, entrar logo no mercado de trabalho acaba sendo uma vantagem, porque ajuda a mostrar se você escolheu a carreira certa — e, se não escolheu, dá tempo de fazer ajustes. Fiquei apenas alguns meses na Young & Rubicam e meu segundo emprego foi numa área totalmente diferente: fui para o banco Garantia. Um amigo operava a bolsa no banco e me indicou. Eu era liquidante, ou seja, responsável por registrar e concluir as operações financeiras. Era como um office boy de luxo. Essa função nem existe mais, porque hoje o sistema é eletrônico. Sentava a três mesas do Jorge Paulo Lemann, fundador do Garantia, e fiquei maravilhado.”

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